Politietop divers

Uitstroom van allochtonen bij de rijksoverheid

In opdracht van: Arbeidsmarkt- en Opleidingenfonds Rijk   
Datum: maart 2008
Auteurs: J. Hofhuis MSc, Prof. dr. K. van Oudenhoven- Van der Zee, Prof. dr.S. Otten

Download pdf

Samenvatting

De Rijksoverheid besteedt de laatste jaren veel aandacht aan culturele diversiteit op de werkvloer. Uit recente cijfers blijkt dat de instroom van allochtone werknemers bij het Rijk relatief hoog ligt, maar dat veel van hen ook relatief snel weer vertrekken. Het resultaat is dat het percentage allochtonen in dienst bij de Rijksoverheid slechts licht stijgt. Er is gekeken naar de redenen voor vrijwillige uitstroom van allochtonen, in vergelijking met die van autochtonen. Ook is gekeken naar de invloed van organisatieklimaat en leiderschap op de werkbeleving en uitstroom van allochtonen en autochtonen.

Van de allochtone vertrekkers geeft 71 procent aan te zijn vertrokken uit ontevredenheid met de baan, ten opzichte van 58 procent van de autochtonen. Allochtonen geven vaker aan te vertrekken uit ontevredenheid over de sociale omgeving: dDeze laatste groep vertrekt vaker omdat zij elders betere kansen ziet. Verder zien we dat omgang met collega’s en leidinggevenden. In sommige gevallen gaat het daarbij om diversiteitsgerelateerde problemen zoals miscommunicatie of conflict als gevolg van cultuurverschillen. In de meeste gevallen echter vertrekken zij vanwege meer subtiele problemen, waaronder sociale uitsluiting of gebrek aan steun en waardering. Ook noemen ze vaker een gebrek aan ervaren doorgroeimogelijkheden in het werk als vertrekreden. Hoewel de mogelijkheden er wel zijn, lijkt het voor allochtonen lastiger om deze ook daadwerkelijk te benutten.

Een belangrijke voorspeller voor tevredenheid en vertrek van allochtonen is openheid voor diversiteit, als kenmerk van het organisatieklimaat. Het gaat dan om de mate waarin de organisatie open staat voor verschillen tussen mensen, ook als hun gedrag op sommige punten afwijkt van de heersende norm. Allochtonen die deze openheid ervaren in hun organisatie zijn gemiddeld meer tevreden en minder geneigd te vertrekken. Bovendien kan een open organisatieklimaat leiden tot meer innovatie en hogere productiviteit voor de organisatie als geheel.

Verder lijkt een sleutelpositie te zijn weggelegd voor de leidinggevende. Gebrek aan wederzijds begrip en steun is een belangrijke vertrekreden voor allochtonen. Met name de sociale competenties van de leidinggevende in de omgang met mensen met een andere culturele achtergrond lijken te kunnen dienen als buffer voor eerdergenoemde sociale problemen. Bovendien is de leidinggevende ook een bepalende factor voor de doorgroeikansen van werknemers

Om diversiteit op de werkvloer te bevorderen zijn organisaties vaak geneigd oplossingen te zoeken in structurele aanpassingen. Uit dit onderzoek blijkt dat beperking van uitstroom van allochtonen vooral aandacht vraagt voor de sociale aspecten, zoals omgang met collega’s en leidinggevende en het organisatieklimaat.

Doel

Het doel van dit onderzoek was aanbevelingen te kunnen doen voor het beperken
van uitstroom van allochtone werknemers bij de Rijksoverheid.

Opzet

Om gedetailleerde informatie te verkrijgen over vertrekredenen zijn diepte- interviews gehouden met 38 allochtone oud-werknemers van de Rijksoverheid.
Daarnaast zijn vragenlijsten verspreid onder vertrokken en zittende werknemers. In totaal hebben 273 allochtonen (54 vertrekkers, 219 zittend) en 1356 autochtonen (389 vertrekkers, 967 zittend) de vragenlijst ingevuld.

Conclusies

De Rijksoverheid wil voor 2011 het aandeel allochtonen in de gehele publieke sector, waaronder de Rijksoverheid, met 50% doen toenemen. Dit is een ambitieuze doelstelling. Hoewel een lichte stijging te zien is in de percentages allochtonen in dienst bij het Rijk, is deze op dit moment niet groot genoeg om de doelstelling te halen. De laatste jaren is met name aandacht besteed aan de instroom van allochtonen, onder andere door middel van streefcijfers. Nu blijkt echter dat de uitstroom van allochtonen dermate hoog is, dat het totale aandeel van deze groep slechts licht stijgt.
In dit onderzoek is gekeken naar de oorzaken van vrijwillige uitstroom van allochtonen en onderliggende processen die hieraan bijdragen, met als doel om aanknopingspunten te kunnen bieden voor beleidsmaatregelen om meer allochtone werknemers te behouden. Uniek aan dit onderzoek is dat gebruik is gemaakt van verschillende methoden om uitstroom te kunnen verklaren. Naast de verzameling van kwantitatieve gegevens over vertrekredenen zijn ook diepte-interviews zijn gehouden om de achterliggende oorzaken van de genoemde vertrekredenen te achterhalen. Verder is onder zittend personeel informatie verzameld over werktevredenheid en vertrekintentie, waardoor uitspraken kunnen worden gedaan over de werkbeleving van diegenen die nog niet zijn vertrokken maar dit wel overwegen. Bovendien zijn deze gegevens gecombineerd met bestaande kennis over diversiteit op de werkvloer en de sociale processen die hiermee samenhangen. Deze gegevens zijn nuttig om uiteindelijk te kunnen komen tot effectieve interventies om de uitstroom van allochtonen te beperken.

Vertrekredenen

Als we de vertrekredenen van allochtonen en autochtonen naast elkaar leggen aan de hand van de informatie uit de vragenlijsten en diepte-interviews, komt een aantal duidelijke verschillen naar voren. Ten eerste geeft 71% van de allochtonen aan te zijn vertrokken uit ontevredenheid, ten opzichte van 58% van de autochtonen. Autochtonen formuleren hun vertrekredenen eerder in termen van betere mogelijkheden elders. Daarnaast zijn ook verschillen te onderscheiden in de specifieke redenen die worden gegeven voor hun beslissing om ontslag te nemen.

• Allochtonen vertrekken vaker uit ontevredenheid over de sociale omgeving op het werk: de omgang met collega‘s en leidinggevende. In een deel van de gevallen gaat het om diversiteitsgerelateerde problemen. Ruim een kwart van de allochtonen rapporteert regelmatig te maken te hebben met discriminatie of communicatieproblemen en conflicten als gevolg van verschillen in cultureel-etnische achtergrond. In de meeste gevallen echter ervaart men meer subtiele problemen, waaronder sociale uitsluiting of gebrek aan begrip en waardering van collega’s of leidinggevende. Dergelijke problemen zijn uiteraard niet uniek voor allochtonen, maar het feit dat zij dit vaker rapporteren als vertrekreden is veelzeggend.

• Allochtonen noemen vaker gebrek aan ervaren doorgroeimogelijkheden als vertrekreden. Dit hoeftniet te betekenen dat er geen doorgroeimogelijkheden zijn, het lijkt echter voor allochtonen lastiger om deze ook daadwerkelijk te benutten. Hoewel de feitelijke faciliteiten voor doorstroom wel aanwezig zijn, blijkt uit dit onderzoek dat met name de leidinggevende een belangrijke rol speelt in het daadwerkelijk benutten van deze kansen. Allochtonen geven vaker aan een slechte relatie met hun leidinggevende te hebben, waardoor zij mogelijk minder kansen tot doorgroei ervaren.

Onderliggende processen

In dit onderzoek is ook gekeken naar dieperliggende processen die de gevonden verschillen in vertrekredenen kunnen verklaren. Hieruit zijn een aantal interessante aspecten naar voren gekomen waarop de Rijksoverheid zich kan richten in beleid voor het behoud van allochtone werknemers.

Negatieve verwachtingen

Uit de interviews blijkt dat allochtonen vaak ervaren dat hun gedrag, vanwege hun ”anders-zijn‘, voortdurend in de aandacht staat. Soms worden ze hierdoor overdreven positiefbeoordeeld, wat ertoe kan leiden dat ze zich geïsoleerd voelen van hun collega‘s. Bij anderen heerst juist het idee dat er overdreven negatieve verwachtingen zijn en dat ze zich meer moeten bewijzen omdat er extra op hen wordt gelet. Daarnaast noemen de geïnterviewden dat zij negatieve reacties ervaren, omdat onder autochtonen het beeld bestaat dat er sprake is van positieve discriminatie. Dit versterkt deze effecten, en kan een negatieve invloed hebben op de manier waarop allochtonen zich handhaven op de werkvloer.

Sociale Identiteiten

We zien dat er een effect is van de mate waarin allochtonen de behoefte hebben hun etnische achtergrond te behouden en uit te dragen op de werkvloer. Verreweg de meeste allochtonen (85%) identificeren zich sterk met de etnische achtergrond. Degenen die dit kunnen combineren met een sterke identificatie met de organisatie (74%) zijn over het algemeen zeer tevreden. Er is echter ook een groep allochtonen (11%) die zich sterk met de etnische achtergrond identificeert maar niet met de organisatie. Zij zijn gemiddeld minder tevreden en sterk geneigd tot vertrek.

Openheid voor diversiteit

Een manier op dit probleem te ondervangen, zo blijkt uit de resultaten, is het creëren van een organisatie die ”open staat‘ voor diversiteit, wat wil zeggen dat er ruimte wordt gegeven aan allochtonen om hun eigen cultuur uit te behouden op het werk. Het lijkt wenselijk voor de organisaties om op een positieve manier te leren omgaan met gedrag van werknemers dat op sommige punten afwijkt van de heersende norm. Dit zorgt ten eerste voor hogere werktevredenheid en lagere vertrekintentie van allochtonen, zo blijkt uit dit onderzoek. Daarnaast zou het op termijn ook kunnen leiden tot verhoogde productiviteit van de organisatie als geheel. Een gebrek aan openheid voor diversiteit leidt ertoe dat veel allochtonen zich minder identificeren met de organisatie, wat kan leiden tot vertrekintentie en uiteindelijk uitstroom.

De rol van de leidinggevende

Verder lijkt een sleutelpositie te zijn weggelegd voor leidinggevenden. Een slechte relatie met de leidinggevende, met name gebrek aan wederzijds begrip en sociale steun, is een belangrijke vertrekreden onder allochtonen. Aan de andere kant lijken met name de sociale capaciteiten van de leidinggevende ook te kunnen dienen als buffer tegen negatieve processen. Een mensgerichte leiderschapsstijl hangt sterk samen met werktevredenheid onder allochtonen, en ook met ervaren openheid voor diversiteit. Tenslotte is de leidinggevende ook een bepalende factor voor de doorgroeikansen van werknemers.

Samenvattend kunnen we concluderen dat de vrijwillige uitstroom van allochtonen deels kan worden verklaard door de sociale omgeving (omgang met collega‘s en leidinggevende) en deels door een gebrek aan ervaren doorgroeimogelijkheden. Dit leidt vervolgens tot lagere werktevredenheid en uiteindelijk tot vertrek van deze werknemers. Om dit probleem te ondervangen is het van belang om beleid te formuleren gericht op het creëren van een organisatiecultuur die open staat voor verschillen tussen mensen en deze ook positiefkan benutten. Bovendien kan meer ondersteuning worden geboden in de doorstroom van allochtone werknemers. Leidinggevenden kunnen hier een belangrijke rol in spelen.

Aanbevelingen

Op basis van de bovengenoemde conclusies en zijn een aantal aanbevelingen geformuleerd, die kunnen helpen in het beperken van uitstroom van allochtone werknemers bij de Rijksoverheid en het benutten van diversiteit op de werkvloer. Om het aandeel van allochtonen te vergroten zijn organisaties vaak geneigd oplossingen te zoeken in structurele aanpassingen. Uit dit onderzoek blijkt dat dit probleem echter vooral aandacht vraagt voor de sociale aspecten, zoals onderlinge relaties en het organisatieklimaat.

Organisatiecultuur

Om uitstroom van allochtonen te beperken is het ten eerste van belang om te streven naar een organisatiecultuur die gericht is op openheid voor diversiteit. Het lijkt wenselijk om allochtone werknemers de ruimte te gunnen hun eigen cultuur te behouden op het werk, ook als deze op sommige punten afwijkt van de heersende norm. Een dergelijke organisatiecultuur zorgt dat allochtonen zich sterker identificeren met de organisatie en minder snel geneigd zijn te vertrekken.

Het verwezenlijken van een dergelijke cultuuromslag is echter ingewikkeld en kan weerstand tot gevolg hebben. Om dit te ondervangen lijkt het wenselijk voor de Rijksoverheid om een eenduidige, breed gedragen visie te creëren waarin de focus ligt op het benutten van de voordelen van diversiteit. Vervolgens kunnen interventies worden gepleegd om deze visie uit te dragen, zowel op organisatie- als op teamniveau. Voorbeelden hiervan zijn workshops waarin werknemers zelfgedragsnormen opstellen voor omgang met diversiteit, of teambuilding voor diverse teams Ook mentortrajecten of netwerken waarin allochtone en autochtone medewerkers met elkaar in gesprek komen, kunnen bijdragen aan de openheid van de organisatie ten opzichte van verschillende culturen en etnische achtergronden.

De rol van leidinggevenden

Voor het behoud van allochtone werknemers lijkt een belangrijke rol weggelegd voor leidinggevenden. Een logische stap is om hen bewust te maken van het nut van diversiteit en de noodzaak om op de afdeling een open cultuur te creëren. Uit de bevindingen van dit onderzoek blijkt dat een mensgerichte leiderschapsstijl bijdraagt aan de werktevredenheid van allochtonen en de mate waarin zij openheid ervaren. Een mogelijke interventie is om leidinggevenden te trainen op dit gebied, waarbij extra aandacht kan worden besteed aan multiculturele competenties. Ook is het een mogelijkheid bij de aanstelling van leidinggevenden rekening te houden met de competenties die nodig zijn om een mensgerichte leiderschapsstijl te hanteren.

Doorstroom bevorderen

Ook het creëren van voldoende doorstroommogelijkheden voor allochtone werknemers is een manier om de uitstroom van deze groep te beperken. Ten eerste lijkt ook op dit punt de sociale omgeving, met name de relatie met de leidinggevende, een rol te spelen. Eerdergenoemde aanbevelingen wat betrefteen open organisatiecultuur en mensgericht leidinggeven zijn dus ook bevorderlijk zijn voor doorstroom van allochtonen. Daarnaast lijkt het wenselijk voor de ministeries om systematische en actieve loopbaanondersteuning te bieden voor deze groep. Het is wel van belang om dit voorzichtig te doen, zodat er geen beeld ontstaat dat allochtonen worden voorgetrokken ten opzichte van autochtonen enkel vanwege hun etnische achtergrond. Uiteraard moeten allochtonen, net als autochtonen, worden geselecteerd op hun capaciteiten en ervaring.

Verder is het van belang dezelfde kansen te bieden aan allochtonen en autochtonen wat betreft ontwikkelingsmogelijkheden. Toegang tot het opleidingsbudget is vaak ook afhankelijk van de relatie met de leidinggevende. Gebruik van persoonlijke opleidingsbudgetten in plaats van een algemeen opleidingsbudget zou er voor kunnen zorgen dat allochtone medewerkers dezelfde toegang hebben tot mogelijkheden om zich verder te ontplooien en uiteindelijk door te groeien naar een hogere functie.

Een bijkomend voordeel van het laten doorstromen van allochtonen naar hogere functies is dat zij kunnen dienen als rolmodel voor anderen binnen de organisatie. Ook kan het bevorderlijk zijn voor de openheid van de organisatiecultuur als ook in de hogere lagen diverse werknemers actief zijn.