Politietop divers

Sleutels tot succes

Volledige titel: Sleutels tot succes; Hoe organisaties de deur naar de top voor vrouwen kunnen openen
In opdracht van: Directie Coördinatie Emancipatiebeleid / Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid
Datum: 2004
Auteurs: Wilma Henderikse, Anneke van Doorne-Huiskes, Sonja van der Valk

Download pdf

Samenvatting

Vrouwen in hoge, leidinggevende posities zijn nog steeds zeldzaam in Nederland. In het openbaar bestuur bestaat een kleine tien procent van de ambtelijke top uit vrouwen. In het bedrijfsleven zijn nog minder vrouwen te vinden in het hogere management. Met name de praktische belemmeringen, zoals beperkte kinderopvang en geringe mogelijkheden om hoge functies in deeltijd te vervullen, en de organisatiecultuur worden als verklaringen genoemd voor de geringe doorstroom van vrouwen. Er liggen echter meer hobbels op het loopbaanpad van vrouwen, zoals de beeldvorming over beide seksen, het denken in stereotypen en de neiging van vrouwen om achter de schermen te blijven; de zgn. gatekeeping mechanismen. De subtielere en minder zichtbare belemmeringen in de organisatie maar ook in vrouwen zelf.

In Sleutels tot succes worden de verschillende mechanismen die de doorstroom van vrouwen belemmeren, beschreven. Ook wordt laten zien hoe een organisatie die belemmeringen kan doorbreken en daarmee de deur open kan zetten. Er worden een aantal mechanismen benoemd en voor ieder van de benoemde gatekeeping mechanismen worden sleutels aangereikt om de deuren voor vrouwen te openen.

Gatekeeping mechanismen en sleutels tot succes

1. Onzichtbare kwaliteiten

Vrouwen brengen hun kwaliteiten en prestaties niet duidelijk genoeg naar voren, de speekwoordelijke vrouwelijke bescheidenheid. De prestaties van vrouwen blijven vaak ook onzichtbaar omdat hun inbreng niet wordt beschouwd als een persoonlijke kwaliteit maar als een vrouwelijke eigenschap. Ze zetten zich in voor zaken waar ze zich inhoudelijk bij betrokken voelen en zijn tevreden met ondersteunende taken. Dat zijn niet altijd de activiteiten die opvallen. Bovendien heeft werk achter de schermen, hoe belangrijk ook, weinig status. In communicatie-uitingen als personeelsbladen, relatiemagazines en advertenties zijn vrouwen in hoge functies ook vaak letterlijk onzichtbaar. Ze komen niet voor in grafieken en op foto’s, of alleen in hun ondersteunende rol.

Sleutels tot succes

• Dring erop aan dat vrouwen hun aandeel in het werk laten zien
• Daag vrouwen uit ambitieus te zijn. Stimuleer hen te kiezen voor werkzaamheden waarmee ze zich kunnen profileren en die hun status verhogen.
• Talent dient zich niet vanzelf aan. Vraag (mannelijke) leidinggevenden de talenten van hun vrouwelijke medewerkers expliciet te benoemen.
• Let op taalgebruik als het gaat om de prestaties van vrouwen. Benoem hun leiderschapskwaliteiten niet in typisch vrouwelijke termen als ondersteunend en zorgzaam.
• Behandel thema’s als persoonlijke profilering en optreden in het openbaar in trainingen en coaching.
• Let op de uitstraling van interne en externe communicatie. Zorg dat vrouwen terug te vinden zijn in woord en beeld.

2. Risicomijdend gedrag

De meeste vrouwen hebben minder zelfvertrouwen dan mannen. Dit uit zich in risicomijdend gedrag: ze nemen minder snel uitdagende en statusverhogende klussen aan. Momenteel ligt in loopbaanbegeleiding veel nadruk op het eigen initiatief van medewerkers als het gaat om carrièreontwikkeling. Met andere woorden: wie hogerop wil, moet zijn nek uitsteken. Juist voor vrouwen kan dit de deur gesloten houden.

Sleutels tot succes

• Om het zelfvertrouwen van vrouwen te stimuleren, is het belangrijk dat iemand hun positieve eigenschappen ziet en benoemt.
• Zorg ervoor dat vrouwen het werkaanbod beoordelen op mogelijkheden om zichzelf te ontwikkelen en te profileren.
• Het helpt als vrouwen in een relatief veilige omgeving binnen het bedrijf kunnen experimenteren met grotere opdrachten en leidinggeven.
• Een vrouw zal zich niet snel aanmelden voor een hogere functie. Nodig haar daarom expliciet uit en vertel haar waarom ze geschikt is. Sta openvoor twijfels, maar laat ook weten wanneer die ongegrond zijn.
• Systematische en actieve loopbaanondersteuning heeft een positief effect op de doorstroom van vrouwen.
• Vrouwelijke rolmodellen in topfuncties maken het andere vrouwen makkelijker om zelf op de voorgrond te treden.

3. Werken in deeltijd

Veel vrouwen hebben voorkeur voor een deeltijdbaan. Maar deeltijdwerk in hoge functies wordt vaak niet mogelijk geacht, en bovendien gezien als een teken van geringe betrokkenheid.

Sleutels tot succes

Hoe kan een bedrijf voorkomen dat capabele vrouwen met deeltijdwensen afzien van een leidinggevende functie of zelfs de organisatie verlaten? Oriëntatie op de deeltijdwens is een eerste stap. Waarom wil die medewerkster de functie in deeltijd vervullen? De vraag is of deeltijd altijd de juiste oplossing is en of andere vormen van verlof of ondersteuning niet beter passen bij de situatie. Oriëntatie op de directe werkomgeving is een tweede stap. Wat zijn de consequenties van het werken in deeltijd voor de functie? Hoe zit het met bereikbaarheid en beschikbaarheid? Zijn er mensen die in vergelijkbare functies in deeltijd werken, en zo ja, hoe werkt dat in de praktijk? Welke oplossingen ziet de medewerkster zelf om tegemoet te komen aan de bezwaren? Het vinden van een passende oplossing is meestal goed mogelijk als beide partijen samenwerken.

4. Organisatiecultuur

In organisaties met veel mannen aan de top, heerst over het algemeen een mannencultuur in de hogere regionen. De meer feminiene waarden zoals collegialiteit, positieve feedback, een goede balans tussen werk en privé, onzekerheid tonen en het delen van emoties kunnen dan in het gedrang komen. Daardoor voelen vrouwen zich er minder thuis en vragen ze zich af of ze eigenlijk wel hogerop willen. De cultuur van een organisatie bepaalt ook het beeld van de ideale manager. Als dat beeld vooral bestaat uit masculiene waarden als competitie, scoringsdrift, zichtbare aanwezigheid en een stevige tijdsinzet, kan dat de kansen voor vrouwen op een managementpositie verminderen.

Sleutels tot succes

De cultuur van een organisatie wordt eerder onbewust dan bewust ervaren, en waarden en normen zijn eerder onuitgesproken dan uitgesproken. Belangrijk is daarom dat organisaties erkennen dat de cultuur van de organisatie belemmerend kan werken, wellicht meer voor vrouwen dan voor mannen. Onderzocht moet worden of bepaalde cultuuraspecten de doorstroom van vrouwen belemmeren. Een vergelijking van de bestaande en de gewenste cultuur geeft aanknopingspunten voor verbetering. Omdat cultuurverandering een zaak is van lange adem, is het ook belangrijk om vrouwen die in een mannencultuur werken te ondersteunen via coaching of mentoring.

5. Denken in stereotypen

Bij selectieprocessen speelt het denken in categorieën als sekse en etniciteit een belangrijke rol. Op zich is dat nuttig, want het voorkomt dat je elke situatie of persoon afzonderlijk moet analyseren. Aan de andere kant roepen die categorieën ook stereotype beelden op; het kan om deze reden ook vrouwen uitsluiten omdat ze tegen de stereotypen moeten opboksen.

Sleutels tot succes

Bewustzijn en openheid zijn hier de sleutelwoorden. Stereotype beelden kunnen het beste geneutraliseerd worden door onderwerpen openlijk aan de orde te stellen in selectie- en beoordelingsgesprekken. Dat vereist wel dat de selecteurs zich bewust zijn van hun stereotype denkbeelden. De meeste mensen denken van zichzelf dat ze geen vooroordelen hebben. Daarom zal het niet altijd even gemakkelijk zijn om vooroordelen bespreekbaar te maken.

6. Risicoperceptie en omgekeerde bewijslast

Een vrouw op een belangrijke positie is nog steeds geen vanzelfsprekendheid. Daarom wordt de benoeming van een vrouw vaak als een risico ervaren. Deze risicoperceptie leidt voor vrouwen tot het fenomeen van de omgekeerde bewijslast. Zij moeten eerst laten zien dat ze een hoge positie aankunnen alvorens ze het vertrouwen van hun omgeving krijgen.

Sleutels tot succes

De oplossing van het probleem van de omgekeerde bewijslast begint met een analyse van de risicoperceptie. Managers en selecteurs moeten zich afvragen waarom ze een vrouwelijke kandidaat als een risico ervaren. Is daar een concrete aanleiding voor? Zouden ze hetzelfde risico ervaren bij een mannelijke kandidaat? Het onderkennen van deze mechanismen vereist van managementteams een bepaalde mate van reflectie. Het is om deze reden belangrijk dat dit thema ook een plaats krijgt in managementtrainingen.

7. Het ‘old boys network’

Bij vacatures rekruteren organisaties veelal uit bekende netwerken van gelijkgestemden. Dit zijn vooral mannennetwerken. Dit mechanisme werkt als een vicieuze cirkel: wie niet zichtbaar is, wordt niet tot belangrijke netwerken toegelaten. En wie niet in belangrijke netwerken zit, wordt niet zichtbaar.

Sleutels tot succes

• Rekruteer niet alleen via eigen netwerken, die meestal uit mannen bestaan. Zoek ook buiten de eigen kring en bedenk van welke netwerken vrouwen wél deel uitmaken.
• Benader vrouwen die geschikt zijn voor een vacante functie persoonlijk en nodig ze expliciet uit.
• Screen de advertentietekst op de wensen en verwachtingen van vrouwen. Zowel de beschrijving van de inhoud van de functie als het taalgebruik kunnen vaak effectiever worden afgestemd op vrouwen.

8. Subjectieve selectieprocedures

Selectieprocedures kunnen subjectief zijn en stereotype denkbeelden bevatten. Het oordeel en de referentiekader van selecteurs over de geschiktheid van een kandidaat, spelen een grote rol. Ook de selectiemiddelen kunnen subjectiviteit opleveren. Interviews of tests kunnen onderscheid maken tussen vrouwelijke en mannelijke kandidaten of kandidaten uit verschillende culturen.

Sleutels tot succes

Professionele procedures bevorderen de objectiviteit. Als sollicitatie- en bevorderingsprocedures zijn vastgelegd, krijgen vooroordelen minder kans. Objectiviteit begint bij het vastleggen van de functie-eisen en het kandidatenprofiel. Bij het omschrijven van de benodigde deskundigheid, kan al kritisch worden gelet op vooroordelen over mannen en vrouwen

Onderzoek heeft uitgewezen dat sommige selectie-instrumenten gunstiger uitwerken voor mannen dan voor vrouwen. Dit wetende kan bij de keuze voor een selectie-instrument hier rekening mee gehouden worden.

9. Functieprofielen

Een functieprofiel levert de criteria voor beoordeling en selectie, en bepaalt de aantrekkelijkheid van de functie. Functieprofielen worden doorgaans zo geformuleerd dat – onbewust – onderscheid wordt gemaakt tussen mannen en vrouwen.

Sleutels tot succes

Allereerst moet bepaald worden welke kwaliteiten nodig zijn voor de functie. Daarmee ontstaat een functieprofiel, dat tegelijkertijd als kandidatenprofiel dienst doet. Als de organisatie belang hecht aan kwaliteiten, die veelal als feminien worden omschreven, moeten die wel een plaats krijgen in de profielschets.
De inhoud van de taken dient zo duidelijk mogelijk te worden omschreven, omdat vrouwen eerder op zoek zijn naar interessant werk dan naar status. Bedenk wat vrouwen aantrekkelijk zouden kunnen vinden aan de functie en omschrijf dat.
Vrouwen zijn gebaat bij het definiëren van eigenschappen en vaardigheden in termen van competenties: gedrag dat belangrijk is voor een functie. Sekse speelt immers geen rol als kwaliteiten aan de hand van gedragscriteria zijn gedefinieerd. Wel is het aan te bevelen de competentietaal te laten screenen op sekseneutraliteit.
Is eenmaal benoemd welke kwaliteiten belangrijk zijn, dan moeten die kwaliteiten ook gebruikt worden voor het selecteren en beoordelen van kandidaten. De basis voor een objectieve beoordeling is dan gelegd.

10. Sociale Steun

Een netwerk kan ook steun bieden aan mensen op hoge posities. Vrouwen hebben minder toegang tot netwerken van gelijkgestemden en ontberen daarom vaak sociale steun.

Sleutels tot succes

• Vrouwen worden eerder deel van de club als ze geïntroduceerd worden door iemand met een goede reputatie binnen een netwerk.
• Een mentor is een goed alternatief voor een netwerk. Een mentor is afkomstig uit de eigen organisatie, is ervaren, kent de organisatie goed en vervult de rol van adviseur en ‘sponsor’ en kan ook zorgen voor introductie in de eigen netwerken.
• Collegiale consultatie en intervisiegroepen bieden de gelegenheid om te leren van anderen. Door praktijksituaties te bespreken, kunnen de deelnemers elkaar helpen bij het vinden van alternatieve oplossingen.

11. Beperkte speelruimte

Een vrouw moet zich niet te mannelijk gedragen, want dan is ze al gauw een ‘bitch’. Maar ook weer niet te vrouwelijk, want dan is ze ‘te lief’ voor een leidinggevende functie. De beperkte speelruimte kan ertoe leiden dat vrouwen zich krampachtig gaan gedragen, zeker als er ook nog eens weinig voorbeelden zijn van topvrouwen die op verschillende manieren leidinggeven.

Sleutels tot succes

Een eerste stap is erkennen dat er opvattingen bestaan over welk gedrag wel en niet bij vrouwen past. Sommige van die opvattingen kunnen haaks staan op wat van een leidinggevende wordt verwacht.

• Bied vrouwen voldoende ruimte om zichzelf te zijn. Diversiteit betekent ook diversiteit aan stijlen. En dat kan de kwaliteit van het werk ten goede komen.
• Investeer in zelfvertrouwen van vrouwen. Want wie zeker is van zichzelf, trekt zich minder aan van de verwachtingen van anderen.
• Geef ook vrouwen die het strategische spel minder goed beheersen een kans. En als strategisch inzicht voor een bepaalde functie toch van belang is, bied een vrouwelijke kandidaat dan een cursus Effectief strategisch handelen aan, en geef haar inzicht in de politieke manoeuvres van mannelijke collega’s.
• Maak verschillen in managementstijlen van de leidinggevenden onderwerp van alle managementtrainingen en coachingstrajecten.