Op naar de top!

In opdracht van: Landelijk Expertise Centrum Diversiteit
Datum: april 2008
Auteurs: dr. Nicolien Kop, dr. Ronald van der Wal

Download pdf

Samenvatting

De top van de Nederlandse politie moet binnen drie jaar substantieel diverser zijn geworden. Op dit moment zijn binnen de politie slechts drie vrouwelijke korpschefs. Dat geen van deze drie een politiecarrière hebben gevolgd en allen van ‘buiten’ de politieorganisatie afkomstig zijn, is op zijn minst opvallend. Daarop volgt de vraag; Waar zijn alle vrouwen gebleven die tussen 1971 en 2001 de politieopleiding aan de Nederlandse politieacademie in Apeldoorn hebben gevolgd? Zijn ze weg bij de politie? En zo ja, wat zijn dan hun redenen van vertrek geweest. Met dit onderzoek is getracht om inzicht te verkrijgen in de voorgaande vragen. Op basis van dit onderzoek kan men niet anders dan concluderen dat de weg naar boven nog steeds niet geheel vrij is van hindernissen. Het glazenplafond is bij de politie geen mythe, maar een feit. De volgende verklaringen komen naar voren:

De selectiecriteria en procedures zijn meer geënt op mannen en voor hen dus gunstiger.
De voorkeur voor mannelijke leiders en is en blijft aanwezig, bovendien is er een statusverschil tussen lijn- en staffuncties.
De vaardigheden en kenmerken, die zijn vereist voor topfunctie, komen niet overeen met de eigenschappen die aan vrouwen worden toegeschreven.
De negatieve oordelen over deeltijdbanen, de machocultuur en de (lastige) combinatie van werken en zorgen.

Doel

Het inzichtelijk maken waarom er relatief weinig vrouwelijke leidinggevenden werkzaam zijn in de hogere managementfuncties in de politieorganisatie.

Onderzoeksvragen

Hoe kan het dat vrouwen met een afgeronde opleiding Nederlandse Politie Academie slechts beperkt doorstromen naar hogere managementfuncties binnen de politieorganisatie?
Wat zou de politieorganisatie kunnen doen om de doorstroom van deze vrouwen te bevorderen?

Opzet

Gegevens over de carrièremogelijkheden van hoger opgeleide (politie)vrouwen zijn verzameld door middel van:

literatuurstudie
vragenlijsten
interviews (met hoogopgeleide (ex)politievrouwen)
documentenanalyse

Conclusies

Op basis van dit onderzoek kan men niet anders dan concluderen dat de weg naar boven nog steeds niet geheel vrij is van hindernissen. De theorieën over het glazen plafond zijn goed toepasbaar op de politieorganisatie. Achtereenvolgens wordt respectievelijk ingegaan op structurele, organisatieculturele, attitudinale en socioculturele verklaringen.

Organisatiestructurele verklaringen

Volgens veel respondenten zijn het ontbreken heldere en objectieve selectie één van de verklaringen. Herhaaldelijk is verwezen naar projecten om de doorstroom van hoog opgeleide politievrouwen te bevorderen. Maar op grond van welke criteria men tot deze trajecten kan worden toegelaten is niet altijd duidelijk. Hierdoor lopen gekwalificeerde politievrouwen een verhoogd risico om te worden gepasseerd. Dit geldt bijvoorbeeld ook voor het LMD-traject. De kritiek richt zich veelal op het gebrek aan helderheid van de procedures. De criteria van in- en doorstroom worden als onduidelijk ervaren. Hierdoor voelen deelnemers zich niet serieus genomen en neemt het vertrouwen in dergelijke trajecten af.

Organisatieculturele aspecten

Nog steeds blijkt de voorkeur voor mannelijke leiders sterk aanwezig te zijn. Typerend is ook het onderscheid tussen een executieve en niet-executieve functie. Dit is van invloed op de loopbaanontwikkeling. De status van een niet-executieve functies is in de regel inferieur aan die van executieve functies, ook al is het werk en denkniveau vergelijkbaar. Dit geldt overigens niet alleen voor vrouwen. Uit dit onderzoek blijkt dat veel vrouwen vanwege de combinatie werk en gezin, er voor kiezen om enige tijd in ‘de luwte’ van een niet-executieve functie te werken. Dit breekt hen op zodra zij hun carrière willen voortzetten. Vrouwen die zichzelf (tussentijds) in de luwte plaatsen worden vanuit een heersend perspectief beoordeeld als zouden zij het operationele werk niet aankunnen.

Attitudinale aspecten

Attitudinale aspecten spelen een rol voor wat betreft de stereotypering. Ook politiemanagers neigen ernaar bij promotiebeslissingen mensen te kiezen die gelijk zijn aan zichzelf. De politie wordt door veel mensen nog steeds gezien als een mannenberoep en is dus geneigd te zoeken naar bepaalde stereotypen in de politieleiding. Men zoekt naar vooral naar een kopie van de voorganger. De vrouwelijke korpschef is een relatief nieuw fenomeen. Getalsmatig wordt de Nederlandse politietop nog steeds grotendeels door mannen gedomineerd.

Tevens is er een gebrek aan sociaal kapitaal. Veel politievrouwen geven toe dat zij over het algemeen minder goed zijn in netwerken dan mannen. De toegang tot personen die cruciale beslissingen nemen over werving of promotie wordt hierdoor beperkt. In het verlengde hiervan wordt herhaaldelijk gewezen op de behoefte aan interne begeleiding of coaching van leidinggevend potentieel.

Socioculturele aspecten

Meer sociocultureel is de neiging om vast te houden aan traditionele arbeidsvormen. Hoewel hier per korps soms sterke verschillen optreden, blijkt de wens van hooggekwalificeerde politievrouwen om in deeltijd of in een duo-constructie te werken nog vaak op bezwaren te stuiten. Ook bij de politie hangt men sterk aan de voltijdbaan voor leidinggevenden. De overheersende cultuur in de top is er één van veel werken. De grens van de 38-urige werkweek wordt al te vaak overschreden en zeker op managementniveau is het niet ongebruikelijk dat men veel extra uren maakt of op vrije dagen terug moet komen. Deze bedrijfscultuur bemoeilijkt de combinatie van werk en gezin en vormt daarmee ook een obstakel voor de loopbaanontwikkeling van politievrouwen. De politieorganisatie kan maatregelen nemen om vrouwen hierin tegemoet te komen. Vrouwen kunnen hier echter ook zelf een rol in spelen door goede afspraken te maken over de thuissituatie.

Redenen waarom vrouwen uiteindelijk toch de politieorganisatie de rug toekeren is dat ze zich ondergewaardeerd voelen, de organisatie cultuur hen niet bevalt of dat er geen of te weinig ontplooiingskansen voor hen zijn. Wel moet hierbij worden opgemerkt dat de cultuur in een aantal korpsen de laatste jaren sterk is veranderd. Vrouwen hebben het gevoel dat hun aanwezigheid en inzet heeft bijgedragen aan de gewenste cultuuromslag. Aspecten als authentiek zijn, het kunnen uiten van gevoelens en intervisie met leidinggevenden hebben veranderingen teweeg gebracht in het denken over leiderschap, authenticiteit en diversiteit. Helaas blijken er ook nog korpsen te zijn waar vrouwen nog steeds moeten vechten voor een plek in de organisatie.

Tenslotte kan aan de hand van de geschiedenis van het diversiteitbeleid worden vastgesteld dat continuïteit essentieel is om de gestelde doelen te bereiken. Het is een proces dat een sterke sturing behoeft. Het diversiteitbeleid blijkt in hoge mate afhankelijk te zijn van politieke beslissingen. Politieke interesses en de daaruit voortvloeiende beslissingen sturen het beleid. Gedurende de jaren zeventig en de jaren tachtig kreeg diversiteit volop de aandacht. Dit valt te zien aan de maatregelen die gedurende deze periode op dit terrein werden genomen. Daarna ebde die aandacht geleidelijk aan weg en kwam er nog nauwelijks iets van de grond. Anno 2008 staat diversiteit weer volop in de schijnwerpers. Om het beleid ook voor een langere termijn veilig te stellen is het van belang dat structurele maatregelen worden getroffen en dat de resultaten ook op lange termijn worden bewaakt.

Ter beantwoording van de eerste onderzoeksvraag, kan worden geconcludeerd dat er zeker mogelijkheden zijn om de doorstroom van vrouwen naar hoger leidinggevende functies te bevorderen, en een voortijdige uitstroom van talenten te voorkomen. Op de manier waarop de politieorganisatie dat zou kunnen doen (onderzoeksvraag 2) wordt nu ingegaan aan de hand van aandachtspunten en aanbevelingen.

Aanbevelingen

1. Zorg voor rolmodellen in de politieorganisatie

goed voorbeeld doet volgen
streef naar minimaal 30% vrouwen aan de top

2. Meer aandacht voor scouting en coaching van talentvolle vrouwen

organiseer jaarlijks een scouting ronde naar talentvolle vrouwen
herken en erken de ambities
zie het belang van netwerken en investeer er in
besteed aandacht aan de ambities van vrouwen vanaf schaal 9
zorg voor een divers samengestelde sollicitatiecommissie
bij coaching ook aandacht voor opbouw en onderhoud van netwerken
zorg voor intervisie

3. Ga creatief om met werktijden: deeltijd werken & duobanen

meer deeltijdfuncties op leidinggevend niveau
creëer duobanen op leidinggevend niveau
waarneming bij zwangerschapsverlof regelen
naast het inhoudelijke werk ook aandacht voor nevenfuncties

4. Flexibel loopbaanbeleid: maatwerk is vereist

bied een reëel carrièreperspectief aan talentvolle vrouwen
doorbreek het idee dat executieve functies noodzakelijk zijn voor het maken van carrière
tijdelijk kiezen voor het gezin/kinderen hoeft geen negatief effect of de carrière te hebben: geef vrouwen een terugkeer garantie op een executieve functie (indien gewenst)

5. Maak een landelijke pool van hoog opgeleide politievrouwen die de politie verlaten

verken regelmatig of vertrokken vrouwen willen terugkeren naar de politieorganisatie
benut vertrokken talent beter en geef de ruimte aan herintreedsters
benut de informatie uit de exitgesprekken en doe er iets mee

6. Stel een landelijke talentenbank op voor ambitieuze vrouwen

7. Maak het LMD-traject meer flexibel en gericht op een bredere groep talentvolle vrouwen

8. Formuleer concrete streefcijfers voor het aantal vrouwelijke leidinggevenden binnen de politieorganisatie

Politietop divers